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一談起績效管理，很多企業(yè)都是又愛又恨。恨者，如前索尼常務(wù)董事天外伺郎，專門撰文《績效主義毀了索尼》；愛者，如前通用電氣CEO杰克·韋爾奇，他在《贏》這本書中說：“如果在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業(yè)經(jīng)營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核?！?/p>

沒有一把刀是有罪的，持刀行兇者才是；沒有一支筆是有靈性的，妙筆生花者才是。同理，績效管理亦不過是一項(xiàng)管理工具，如何讓這個工具為我們所用，最大程度地為企業(yè)創(chuàng)造價值，是值得我們研究和思考的。

首先，我們來了解一下什么是績效管理。

績效管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)年度戰(zhàn)略規(guī)劃確定組織績效目標(biāo)，并將組織目標(biāo)進(jìn)行分解（到部門、個人）、下達(dá)、跟進(jìn)，在完成目標(biāo)的過程中進(jìn)行調(diào)整、指導(dǎo)、評估、反饋、激勵等的一整套流程和方法。完整的績效管理過程如下圖：

其次，有必要談?wù)効冃Ч芾淼恼J(rèn)知誤區(qū)，以如下兩種最為常見：

1 績效管理就只是績效考核。

由于不少企業(yè)或管理者每年所做的績效管理工作僅僅是年初制定考核指標(biāo)，年底評估指標(biāo)達(dá)成情況，導(dǎo)致很多人誤以為績效管理就是考核。從上圖我們可以看到考核評估僅僅是績效管理過程中的環(huán)節(jié)之一。

2 績效管理是為了懲罰人。

根據(jù)績效考核的結(jié)果對員工的收入進(jìn)行增減是一種常見的做法，有些企業(yè)更是只罰不獎，因此相當(dāng)一部分人對績效管理的印象就只有扣錢、罰款，甚至認(rèn)為是企業(yè)變相地降低員工收入的手段。

以上第1個誤區(qū)源自績效管理過程做得不完整，第2個誤區(qū)體現(xiàn)了績效考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制設(shè)計不合理所導(dǎo)致的后果。

接下來，嘗試探討績效管理在企業(yè)經(jīng)營中所起的作用及實(shí)現(xiàn)思路。

作用一：助力企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

所謂“績效”，就是業(yè)績達(dá)成情況。因此，績效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。杰克·韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》中說“增長是王道”，我們每一年拼搏奮戰(zhàn)，就是要實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的增長！所以，遠(yuǎn)光軟件每年年初就會確定當(dāng)年的業(yè)績目標(biāo)，并且層層分解到各條線、各部門、各團(tuán)隊(duì)、各人，因?yàn)楣镜拇竽繕?biāo)必須要依賴每一位同事的努力奮斗才能實(shí)現(xiàn)。分解的過程不是直接下達(dá)，而是要充分溝通，溝通是達(dá)成一致的過程，也是共同探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法的過程。反過來，每個團(tuán)隊(duì)和個人只有很清晰地知道了自己的目標(biāo)，才會根據(jù)目標(biāo)去分配資源，并確保每季、每月、每日的工作是向目標(biāo)看齊的，同事也知道自己在干什么以及為什么這么干，避免無的放矢。在實(shí)際完成任務(wù)的過程中，還要階段性地進(jìn)行跟進(jìn)、評估、調(diào)整、指導(dǎo)，以確保各團(tuán)隊(duì)和個人是按照正確高效的方式在做事。——這個過程通過績效管理的全流程來實(shí)現(xiàn)。

具體的方法有很多，例如針對易量化的工作可以用KPI，對不好量化的可以參考關(guān)鍵事件法，需要加強(qiáng)過程管控的可以用OKR，想長短期目標(biāo)相結(jié)合可以考慮平衡記分卡……沒有哪種方法是最好的，選擇最適合的就好。在遠(yuǎn)光，我們發(fā)現(xiàn)各個部門會根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位性質(zhì)采用不同的工具。另外，在考核指標(biāo)的設(shè)計和選擇方面，短期要聚焦業(yè)績增長，長期則要兼顧企業(yè)社會責(zé)任的履行以及對公司同事職業(yè)發(fā)展和個人成長的關(guān)注。總的原則就是：什么指標(biāo)有助于公司整體價值實(shí)現(xiàn)就考核什么。

當(dāng)我們把實(shí)現(xiàn)組織/個人業(yè)績目標(biāo)的最關(guān)鍵指標(biāo)確定并達(dá)成一致之后，組織或個人的業(yè)績完成得好不好，是可以衡量的。這種關(guān)鍵指標(biāo)或關(guān)鍵任務(wù)的完成度，我們可以稱之為絕對績效（借用丹尼爾·卡尼曼等人的新作《噪聲》中的概念）。絕對績效體現(xiàn)為那張我們共同確定的考核表的最終分?jǐn)?shù)，每一項(xiàng)分?jǐn)?shù)的計算或評估過程就是我們對業(yè)績完成的評估過程，這是相對客觀的，因?yàn)閹缀醵际腔跀?shù)據(jù)或事實(shí)。誰干得好，誰干得不好，就看他有沒有完成自己的目標(biāo)。

整個過程中，要干什么，怎么干，干得對不對，干得好不好……都要對齊目標(biāo)。所以，如果這個過程管理到位，必然有助于各層級目標(biāo)的達(dá)成。

作用二：識別并激勵優(yōu)秀人才。

熟悉遠(yuǎn)光軟件績效評估的同事都知道，我們除了進(jìn)行上文所述的絕對績效評估之外，還會有績效等級的評估（即A、B、C、D），而且還會要求強(qiáng)制分布（注意不是強(qiáng)制正態(tài)分布，也沒有末尾淘汰，后文會說明）。對此，有些同事存在不解：為什么有了考核分?jǐn)?shù)，還要評價等級？更過分的是還一定要按比例評出C，我的團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)都很好，實(shí)在評不出C；評了C的同事表現(xiàn)也不是特別差，怎么去跟他反饋，會不會打擊人……

這里我們就要談及績效管理對于人才識別和激勵的作用。正常來說，一個團(tuán)隊(duì)的成員可能績效都很好，但不可能都一樣好。一定有人是優(yōu)中之優(yōu)，能力績效均特別突出，這種同事就是我們要重點(diǎn)激勵的核心人才。公平不是所有人都一樣，而是按價值創(chuàng)造進(jìn)行差異化分配。只有這樣，優(yōu)秀且努力的人才會被看到、被激勵，才會有更多的人想成為優(yōu)秀的人。同樣，在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)相對靠后的人，也要被看到，需要如實(shí)了解自己與他人的差距，這樣才不會喪失成長進(jìn)步的機(jī)會，并避免不合理的期待?！@個過程通過績效評估、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用的環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。

和自己的目標(biāo)任務(wù)比，是絕對績效，而和團(tuán)隊(duì)中其他人比，就是相對績效。絕對績效完成度很差且相對績效靠后的，可以評為D，他可能并不是很適合在現(xiàn)有崗位上，可以繼續(xù)改進(jìn)，也可以考慮調(diào)崗，或者換一個工作環(huán)境發(fā)揮所長。而評為C的同事，其絕對績效可能還不錯，也可能有改善空間，只是相對績效不是很好，說明對標(biāo)團(tuán)隊(duì)中的A，個人還有很大的成長空間，我們可以共同分析問題，制定改進(jìn)計劃，迎頭趕上。為了如實(shí)反映團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、個人與個人之間的差異，大部分重視績效管理的企業(yè)都會同時啟用絕對績效和相對績效，比如GE、華為等。

遠(yuǎn)光的文化提倡“表現(xiàn)”，我們鼓勵更多的同事敢于“表現(xiàn)”，爭當(dāng)優(yōu)秀。因此相對績效的評估結(jié)果并非對稱、均勻的正態(tài)分布，而是A的比例要高于C的比例，并且對于組織業(yè)績優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，A、C比例的差異會更大。

作用三：在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)隊(duì)伍。

很多新晉管理者有一個共同的困惑：如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力，讓他們快速上手勝任工作？有些管理者在這個時候本能地會想要給團(tuán)隊(duì)伙伴組織培訓(xùn)，心態(tài)不好培訓(xùn)理念，技巧不夠培訓(xùn)技能……而事實(shí)上最快速的成長一定是在戰(zhàn)斗中獲得的，所謂“干中學(xué)”。目標(biāo)下達(dá)之后不可能就高枕無憂了，我們在完成任務(wù)的過程中肯定要跟進(jìn)、觀察，評估每一個階段性的交付結(jié)果。如果不達(dá)標(biāo)，就要如實(shí)告訴對方，然后還要指導(dǎo)他怎么做才會達(dá)標(biāo)，以確保團(tuán)隊(duì)任務(wù)的按時按質(zhì)交付。有個16字“真經(jīng)”可以借鑒：說給他聽，做給他看，讓他來做，給他反饋。——這個過程通過績效評估、績效反饋、績效指導(dǎo)、績效改進(jìn)的環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。

成人學(xué)習(xí)講究“721”法則，即70%的成長來自實(shí)際工作和生活經(jīng)驗(yàn)，20%來自非正規(guī)培訓(xùn)（如導(dǎo)師輔導(dǎo)、討論交流等），10%來自正規(guī)培訓(xùn)（如課堂學(xué)習(xí)、閱讀材料等）?；诖耍浞掷霉ぷ髦械慕涣髦笇?dǎo)是最高效的。同理，我們在確定培訓(xùn)需求、設(shè)計培訓(xùn)項(xiàng)目的時候也要牢牢地聚焦于工作目標(biāo)和任務(wù)，力求訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。例如，遠(yuǎn)光學(xué)堂在設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目“知行班”時，就強(qiáng)調(diào)帶著工作中的實(shí)際管理問題參訓(xùn)，以解決實(shí)際難題為目標(biāo)進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流和輔導(dǎo)。

公司董事長陳工曾說過：“在遠(yuǎn)光，‘以人為本’不僅僅是手段，更是目的。公司只是一個平臺，廣大的同事能夠在這個平臺上提升自己、發(fā)展自己，去回報社會，實(shí)現(xiàn)自己的價值，這是更值得我們珍惜的。每個同事的自我完善，既是公司發(fā)展的前提，更是公司發(fā)展的目的。”因此，在努力完成組織和個人目標(biāo)的同時，我們也要加強(qiáng)績效反饋和指導(dǎo)，幫助同事提升個人能力，在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)隊(duì)伍。

以上是對績效管理的作用和實(shí)現(xiàn)思路所做的一些淺顯思考，實(shí)際上可能不限于此。正值歲月更替之際，又到了我們要開始新的一年的業(yè)績規(guī)劃、目標(biāo)制定的時候，希望我們可以一起探討，借助績效管理這個利器幫助企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個人獲得成功。